Doświadczenia formujące. Co — a może kto

Każdy rozwój – osobisty czy organizacyjny – zaczyna się w tym samym miejscu: w doświadczeniu. Pojęcie doświadczenia zajmuje miejsce niemal aksjomatyczne. Naukowo często przyjmuje się, że doświadczenia są głównym czynnikiem formującym jednostkę oraz jej sposób działania w świecie. W wielu koncepcjach zarządzania – od organizacji uczących się po modele transformujące i turkusowe – doświadczenie traktowane jest jako materiał, z którego buduje się świadomość, kompetencje i kulturę organizacyjną.

A jednak rzadko zatrzymujemy się, by poddać to przekonanie prawdziwie krytycznej refleksji.

Czy rzeczywiście to doświadczenie nas kształtuje, czy raczej interpretacje doświadczeń tworzone w relacjach społecznych? A może jeszcze inaczej – doświadczenia stanowią jedynie punkt wyjścia, natomiast właściwym czynnikiem formującym jest kontekst relacyjny i interpretacyjny, w którym nabierają znaczenia? W ramach Evidence-Based Management (EBMnt) decyzje i interpretacje powinny opierać się na integracji czterech źródeł dowodów: wyników badań naukowych, danych operacyjnych, doświadczenia praktyków oraz wartości i kontekstu interesariuszy. Z tej perspektywy doświadczenie nie jest samo w sobie dowodem ani gwarancją trafności interpretacji. Może być zarówno źródłem wiedzy, jak i źródłem systematycznych błędów poznawczych, takich jak heurystyka dostępności, efekt potwierdzenia czy nadmierna generalizacja. Artykuł podejmuje problem roli doświadczenia w kształtowaniu jednostek i organizacji, analizując go w trzech pytaniach badawczych:

Czy doświadczenie nas rozwija — czy może nas również zamykać?
Czy jesteśmy sumą naszych doświadczeń?
Czy przeszłość determinuje naszą zmianę, czy jedynie współtworzy jej warunki?

Co się stanie, gdy współczesne podejście evidence-based, idee zarządzania transformującego i turkusowego spotkają się ze starożytną jaskinią Platona? Nagle doświadczenie przestaje być oczywiste i odsłania swój głęboki eksploracyjno-doświadczeniowy wymiar.

Markus Spiske | pexels.com

Rozwija — czy zamyka?

W literaturze dotyczącej uczenia się doświadczenie uznawane jest za podstawowy mechanizm zdobywania wiedzy. Modele uczenia się przez doświadczenie zakładają, że refleksja nad działaniem prowadzi do powstawania nowych schematów poznawczych i kompetencji.

Niekiedy dzieje się wręcz odwrotnie – doświadczenie nie otwiera umysłu, lecz go zamyka.

Jednak coraz częściej przekonujemy się dowodowo, że doświadczenie nie zawsze prowadzi do uczenia się. Często wzmacnia raczej istniejące przekonania niż je podważa. Wynika to między innymi z działania błędów poznawczych – ludzie selektywnie zapamiętują informacje potwierdzające wcześniejsze przekonania, a ignorują dane sprzeczne z przyjętą interpretacją rzeczywistości. W organizacjach mechanizm ten prowadzi do zjawiska określanego jako pułapka kompetencji. Organizacje, które osiągnęły sukces dzięki określonym strategiom, mają tendencję do utrwalania tych wzorców nawet wtedy, gdy warunki otoczenia ulegają zmianie.

Z perspektywy podejścia evidence-based oznacza to, że doświadczenie nie jest wystarczającym źródłem wiedzy. Wnioski z doświadczeń powinny być konfrontowane z wynikami badań oraz z danymi operacyjnymi. Koncepcje zarządzania transformującego próbują przełamać ograniczenia wynikające z rutyny doświadczeń poprzez rozwijanie refleksyjności pracowników. Lider transformujący tworzy warunki do kwestionowania dotychczasowych schematów działania. Podobną ideę odnaleźć można w modelu organizacji turkusowych, który zakłada wysoki poziom autonomii pracowników i zdolność zespołów do samorefleksji.

Jednocześnie badania nad kulturą organizacyjną pokazują, że zdolność do refleksji i uczenia się zależy przede wszystkim od struktury władzy, poziomu bezpieczeństwa psychologicznego oraz systemów motywacyjnych. Doświadczenie może więc być zarówno źródłem rozwoju, jak i mechanizmem utrwalania ograniczeń.

Czy jesteśmy swoimi doświadczeniami?

W wielu teoriach psychologicznych przyjmuje się, że tożsamość człowieka wyrasta z jego doświadczeń. Szczególnie wyraźnie widać to w koncepcjach tożsamości narracyjnej, według których człowiek buduje siebie poprzez opowieść o własnej przeszłości. Życie układa się wtedy w historię, a tożsamość staje się jej głównym bohaterem.

Takie ujęcie rodzi jednak poważne pytanie.

Jeśli człowiek jest jedynie sumą swoich doświadczeń, to czy naprawdę może się zmienić?

W takim modelu przeszłość zaczyna wyznaczać granice przyszłości, a doświadczenie – zamiast otwierać możliwości – może niepostrzeżenie je zawężać.

Perspektywa evidence-based sugeruje inne spojrzenie. Człowiek nie jest jedynie produktem doświadczeń. Jest przede wszystkim ich interpretatorem. To nie same wydarzenia kształtują tożsamość, lecz sposób, w jaki nadajemy im znaczenie. Znaczenie przeszłości nie jest więc czymś ostatecznie ustalonym. Powstaje w procesie interpretacji, który zawsze przebiega w określonym kontekście społecznym i relacyjnym. To właśnie w dialogu z innymi, w języku i w kulturze wydarzenia nabierają sensu. W tym sensie doświadczenia nie są czystymi faktami. Są raczej strukturami znaczeń – interpretacjami, które mogą ulegać zmianie wraz z poszerzaniem perspektywy.

Tę epistemologiczną naturę doświadczenia niezwykle trafnie oddaje metafora jaskini Platona. W platońskiej alegorii ludzie obserwują jedynie cienie rzucane na ścianę i uznają je za rzeczywistość. Dopiero wyjście z jaskini pozwala zobaczyć świat w pełniejszym świetle. Podobnie w życiu jednostek i organizacji doświadczenia mogą być jedynie cieniem rzeczywistości – interpretacją opartą na ograniczonych danych i wcześniejszych założeniach. To, co uznajemy za oczywiste, bywa jedynie najbardziej utrwaloną interpretacją. Z tej perspektywy rozwój nie polega na prostym gromadzeniu doświadczeń. Polega na zdolności do ich reinterpretacji.

W praktyce zarządzania oznacza to coś bardzo konkretnego: potrzebę tworzenia takich struktur organizacyjnych, które sprzyjają dialogowi, refleksji i krytycznemu myśleniu. Tam bowiem, gdzie możliwa jest rozmowa o znaczeniu doświadczeń, pojawia się przestrzeń dla rzeczywistego uczenia się.

Czy przeszłość determinuje naszą zmianę — czy tylko ją współtworzy?

Relacja między przeszłością a możliwością zmiany od dawna stanowi jeden z centralnych problemów teorii rozwoju. Przeszłość przypomina tu rzekę, która niesie ze sobą osady wcześniejszych doświadczeń – czasem żyzne, czasem ciężkie. Pytanie brzmi jednak: czy nurt tej rzeki nieuchronnie wyznacza kierunek naszego dalszego biegu, czy też człowiek i organizacja potrafią budować mosty, tamy i nowe kanały przepływu znaczeń?

W wielu podejściach psychologicznych i socjologicznych przeszłość traktowana jest jako silny czynnik determinujący zachowanie jednostek. Schematy poznawcze, nawyki organizacyjne i kultury instytucjonalne działają niczym koleiny na drodze – im dłużej nimi jedziemy, tym trudniej z nich wyjechać. To, co kiedyś było rozwiązaniem adaptacyjnym, z czasem staje się rutyną, a rutyna bywa wygodnym więzieniem.

Jednak w podejściach transformacyjnych pojawia się odmienna perspektywa. Zmiana nie polega na zaprzeczeniu przeszłości ani na próbie jej wymazania.

Przeszłość nie jest ciężarem, który trzeba zrzucić z pleców, lecz tekstem, który można czytać na nowo.

W tym sensie wydarzenia z przeszłości przypominają materiał, z którego można zbudować wiele interpretacji – niektóre bardziej złożone, inne prostsze i bardziej przejrzyste.

W praktyce organizacyjnej oznacza to przejście od modelu opartego wyłącznie na analizie doświadczeń przeszłych – często ujętych w postaci „najlepszych praktyk” – do podejścia bardziej refleksyjnego. Best practices bywają bowiem jak stare mapy: pokazują drogi, które kiedyś prowadziły do celu, lecz nie gwarantują, że krajobraz pozostał niezmieniony. Dlatego organizacje uczące się zaczynają zadawać pytanie nie tylko „co działało?”, ale również „czy nasze wyjaśnienia nie są bardziej złożone niż sama rzeczywistość, którą próbujemy opisać?”.

Podejście evidence-based management wzmacnia tę refleksję, podkreślając, że decyzje organizacyjne powinny opierać się na systematycznej analizie dowodów, a nie wyłącznie na doświadczeniu czy intuicji. Doświadczenie jest tu ważnym świadkiem, lecz nie jedynym – musi zostać skonfrontowane z danymi, wynikami badań oraz kontekstem sytuacyjnym.

W tym sensie przeszłość nie determinuje zmiany, lecz raczej dostarcza materiału do jej budowania. Jest jak archiwum, z którego można czerpać, lecz które nie powinno być traktowane jak niepodważalny kodeks. To jeden z wielu głosów w dialogu o przyszłości, a nie jego ostateczny werdykt.

Organizacje zdolne do takiej refleksji rozwijają kompetencję określaną czasem jako zdolność epistemiczna – umiejętność krytycznego przyglądania się własnym przekonaniom i interpretacjom. Można powiedzieć, że uczą się nie tylko działać skuteczniej, ale także upraszczać własne wyjaśnienia tak, by pozostało w nich tylko to, co rzeczywiście konieczne. Właśnie w tej zdolności – subtelnej, lecz fundamentalnej – kryje się jeden z warunków prawdziwej transformacji.

Kształtuje czy nie kształtuje?

Analiza roli doświadczenia w rozwoju jednostek i organizacji prowadzi do kilku wniosków. Po pierwsze, doświadczenie nie jest jednoznacznym czynnikiem rozwoju. Może zarówno sprzyjać uczeniu się, jak i utrwalać ograniczające schematy poznawcze. Po drugie, człowiek nie jest jedynie produktem swoich doświadczeń. Jest przede wszystkim interpretatorem doświadczeń, a znaczenie wydarzeń z przeszłości powstaje w procesie społecznej i poznawczej interpretacji. Po trzecie, przeszłość nie determinuje przyszłości w sposób absolutny. Stanowi raczej zbiór danych i znaczeń, które mogą być reinterpretowane w nowych kontekstach.

Z perspektywy evidence-based kluczowe znaczenie ma zdolność jednostek i organizacji do krytycznej refleksji nad własnymi doświadczeniami oraz konfrontowania ich z różnymi źródłami dowodów.

W tym sensie pytanie o to, co nas kształtuje, nie dotyczy wyłącznie doświadczeń samych w sobie. Istotniejsze staje się pytanie:

kto i w jaki sposób nadaje znaczenie doświadczeniom — oraz jakie dowody uznajemy za wystarczające, aby na ich podstawie podejmować decyzje o zmianie.

W niektórych zespołach rozwijających kulturę uczenia się stosuje się krótkie spotkania kończące ważny projekt lub etap pracy¹. Można je nazwać kręgiem interpretacji doświadczenia. Rytuał ten składa się z trzech krótkich pytań zadawanych kolejno wszystkim uczestnikom:

Co się wydarzyło? – oddzielenie faktów od interpretacji.
Jakie znaczenie temu nadaliśmy? – ujawnienie narracji, które powstały wokół doświadczenia.
Jakie mamy na to dowody – i czego jeszcze nie wiemy? – wprowadzenie perspektywy evidence-based.

Spotkanie kończy się jednym dodatkowym pytaniem: „Co z tego zachowujemy, a co zostawiamy za sobą?”

Ten prosty rytuał pełni funkcję podobną do symbolicznego przejścia przez próg. Oddziela doświadczenie od jego automatycznej interpretacji i pozwala zobaczyć, że przeszłość nie jest zamkniętą historią, lecz materiałem do dalszego myślenia. Właśnie w takich momentach – krótkich, refleksyjnych, wspólnych – organizacje i ludzie uczą się najważniejszej kompetencji rozwojowej: zdolności do nadawania nowego znaczenia temu, co już się wydarzyło.

¹ Autor nie sugeruje konieczności stosowania opisanego rytuału ani jego uniwersalnej adekwatności. Propozycja ta ma charakter ilustracyjny i refleksyjny. Każda osoba lub organizacja powinna samodzielnie ocenić jej przydatność w swoim kontekście, z poszanowaniem autonomii, wartości i kultury uczestników procesu.