Bezpieczeństwo psychologiczne często bywa mylone z dobrą atmosferą, zgranym zespołem czy miłym klimatem pracy. Tymczasem nie chodzi w nim o to, by było przyjemnie, lecz by było prawdziwie. Nie jest to przyzwolenie na wszystko ani ucieczka od napięć. To raczej wspólna zgoda, że można mówić, wątpić, popełniać błędy — a także odchodzić, gdy coś przestaje być zgodne z własnymi wartościami. Organizacje często inwestują w rekrutację „najlepszych specjalistów”, a tymczasem kluczowa różnica między przeciętnym a wybitnym zespołem nie leży w CV, lecz w relacji do prawdy. Bezpieczeństwo psychologiczne nie polega na tym, by trzymać wszystkich razem za wszelką cenę. To raczej umiejętność rozstania się z iluzją zgody, w której wszyscy myślą podobnie, a różnice zamiata się pod dywan.
|
| Fot. fauxels | www.pexels.com |
Widać to wyraźnie w praktykach Buurtzorg, holenderskiej organizacji opieki zdrowotnej, często przywoływanej jako przykład turkusowego modelu. Tam zespoły pielęgniarskie działają samodzielnie — bez menedżerów, bez (typowej) hierarchii, ale z ogromnym zaufaniem i wspólną odpowiedzialnością. Każdy członek zespołu może otwarcie zgłosić problem, zakwestionować sposób działania lub nawet zrezygnować z projektu, jeśli uważa, że nie służy on pacjentowi czy zespołowi. To środowisko, w którym odejście od fałszywej harmonii jest formą troski, a nie braku lojalności. W dojrzałych zespołach odejście od pozornej zgody staje się początkiem autentycznej współpracy. Nie zawsze musi to oznaczać rozstanie z człowiekiem — czasem wystarczy rozstanie z mechanizmem, który go unieruchamia: z nadmierną kontrolą, z rytuałem pozornego feedbacku, z kulturą „nie wychylaj się”.
Informacje o artykule
Cytuj tak: Janulek, P., „Bezpieczeństwo psychologiczne to nie wesoła atmosfera”, Coach’s Workshop, nr 04 (11), 31.12.2025 s.24. Dostępne online: https://coachsworkshop.blogspot.com/2025/10/bezpieczenstwo-psychologiczne-to-nie.html [dostęp: 24.10.2025].
Nie chodzi o to, by było miło, lecz by było prawdziwie
Amy Edmondson z Harvard Business School, badając zespoły medyczne, zauważyła, że najlepsze z nich częściej raportowały błędy. Nie dlatego, że były mniej kompetentne, lecz dlatego, że miały odwagę mówić prawdę. To samo zjawisko można zaobserwować w turkusowych organizacjach, takich jak Patagonia – firmie, która od lat praktykuje kulturę odpowiedzialności i szczerości. Tam „mówienie trudnej prawdy” nie jest aktem odwagi wobec przełożonego, ale naturalnym elementem wspólnego procesu uczenia się. Pracownicy mogą kwestionować decyzje kierownictwa, zgłaszać błędy produkcyjne, a nawet wstrzymać działania, jeśli uznają je za niezgodne z wartościami firmy.Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest więc ciepłą aurą ani harmonią bez zgrzytów. To przestrzeń, w której nie trzeba udawać, że wszystko jest w porządku. Miło jest wtedy, gdy ludzie nie boją się ujawnić tego, co trudne — nie wtedy, gdy wszyscy się uśmiechają.
Nie zespół talentów, lecz zespół, który potrafi się rozstać z iluzją
Organizacje często inwestują w rekrutację „najlepszych specjalistów”, tworząc zespoły talentów. Tymczasem kluczowa różnica między przeciętnym a wybitnym zespołem nie leży w CV, lecz w relacji do prawdy. Bezpieczeństwo psychologiczne nie polega na tym, by trzymać wszystkich razem za wszelką cenę. To raczej umiejętność rozstania się z iluzją zgody, w której wszyscy myślą podobnie, a różnice zamiata się pod dywan. W dojrzałych zespołach odejście od fałszywej harmonii staje się początkiem autentycznej współpracy. Nie zawsze musi to oznaczać rozstanie z człowiekiem — czasem wystarczy rozstanie z mechanizmem, który go unieruchamia: z nadmierną kontrolą, z rytuałem pozornego feedbacku, z kulturą „nie wychylaj się”.Odejście jako przejaw odwagi
W kulturze, która premiuje lojalność i zaangażowanie, odejście często postrzegane jest jako porażka. Tymczasem w organizacjach o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego odejście jest jednym z możliwych, dojrzałych wyborów.- Czasem ktoś odchodzi z zespołu, bo skończył się jego etap rozwoju.
- Czasem trzeba odejść od projektu, który stracił sens.
- Czasem — od przekonania, które już nie działa.
O zespołowym zamrażaniu
Zanim w organizacji pojawi się bezpieczeństwo psychologiczne, często pojawia się zamrożenie (ang. freeze response) – analogiczne do biologicznej reakcji zastygania w bezruchu, znanej z badań nad stresem i zagrożeniem. W naturze pojawia się ona, gdy organizm – nie mogąc walczyć ani uciec – reaguje chwilowym paraliżem, zatrzymaniem oddechu i napięciem mięśni.Tak jak u zwierząt reakcja zastygania chroni przed natychmiastowym zagrożeniem, tak w zespole pełni funkcję mechanizmu obronnego przed emocjonalnym bólem, konfliktem lub stratą kontroli. Problem pojawia się wtedy, gdy stan ten utrwala się – organizacja zamienia się w system pozornego ładu, w którym brak ruchu mylony jest ze stabilnością, a milczenie z lojalnością. Dopiero świadome rozpoznanie tego „zamrożenia” i stworzenie bezpiecznej przestrzeni do wyrażania emocji pozwala zespołowi przejść z reakcji przetrwania do działania opartego na zaufaniu
To stan, w którym ludzie już wiedzą, że dawne schematy nie działają, ale jeszcze nie mają odwagi, by mówić i działać inaczej – unikają decyzji, wstrzymują inicjatywy, udają spokój lub podtrzymują pozory normalności, choć w rzeczywistości czują niepewność i lęk przed oceną. Przeciągają proste tematy w nieskończoność. To nie opór wobec zmiany, lecz mechanizm obronny — sposób, w jaki zespół chroni się przed napięciem, którego nie umie inaczej pomieścić.
Kultura zamrożenia jest zdradliwa, bo wygląda jak porządek. Wszystko funkcjonuje poprawnie: raporty spływają, kalendarze są pełne, spotkania odbywają się zgodnie z planem. A jednak nikt nie ryzykuje, nikt nie pyta, nikt nie mówi: „to nie ma sensu”. Jak zauważa Amy Edmondson, organizacje często mylą brak błędów z doskonałością, a milczenie z zaangażowaniem. Przejście przez ten stan wymaga odwagi — nie tylko od lidera, lecz od całego zespołu. To moment, w którym najwięcej waży jedno proste zdanie: „Nie wiem, ale chciałbym to zrozumieć razem z wami”. Dopiero wtedy lód zaczyna topnieć, a w miejsce kontroli pojawia się zaufanie.
Odchodzenie od strachu i narodziny uczenia się
Najgłębsze odejście, jakie dokonuje się w organizacji, to odejście od strachu — od strachu przed oceną, przed porażką, przed byciem „tym, który się nie zna”. To właśnie strach, jak pokazują badania Amy Edmondson, jest główną barierą uczenia się w zespołach. W atmosferze lęku ludzie koncentrują się na autoprezentacji, a nie na poszukiwaniu rozwiązań. Dopiero gdy poziom bezpieczeństwa psychologicznego rośnie, możliwe staje się uczenie głębsze, tzw. uczenie drugiego rzędu (double-loop learning według Argyrisa i Schöna) — czyli nie tylko korygowanie błędów, ale również kwestionowanie samych założeń, które do nich prowadzą. Kiedy zespół potrafi wspólnie przejść ten proces, zaczyna oddychać. Pojawia się lekkość, która nie wynika z zabawy, lecz z ulgi — że już nie trzeba niczego udawać. W jednej z firm, które wdrażały zasady samoorganizacji, dopiero moment szczerej rozmowy o zmęczeniu i braku sensu pozwolił ludziom zmienić strukturę projektu. Nie było to odejście od ludzi, lecz odejście od strachu, który blokował myślenie, refleksję i wzajemne zaufanie. Liderzy, którzy rozumieją tę dynamikę, nie trzymają ludzi na siłę. Dają im przestrzeń, by szli własną drogą, nawet jeśli oznacza to zmianę zespołu czy kierunku. Bo wiedzą, że bezpieczeństwo psychologiczne to nie zatrzymanie wszystkich — lecz utrzymanie sensu i zdolności uczenia się.W jednej z firm, które wprowadziły zasady samoorganizacji, pojawił się moment kryzysu — część zespołu bała się otwarcie mówić o przeciążeniu i braku sensu w niektórych zadaniach. Dopiero gdy lider przyznał, że sam odczuwa podobne napięcie, rozmowa stała się możliwa. Kilka osób zdecydowało się odejść z projektu, inni zmienili role, a cały zespół zaczął działać spokojniej i skuteczniej. Nie było to rozstanie z ludźmi, lecz z lękiem, że przyznanie się do słabości oznacza porażkę. Liderzy, którzy rozumieją tę dynamikę, nie trzymają ludzi na siłę. Dają im przestrzeń, by szli własną drogą, nawet jeśli oznacza to zmianę zespołu czy kierunku. Bo wiedzą, że bezpieczeństwo psychologiczne to nie zatrzymanie wszystkich — lecz utrzymanie sensu.
Bezpieczeństwo w polskich realiach
Zespół bezpieczny psychologicznie nie jest bezkonfliktowy. To zespół, który potrafi być w napięciu bez rozpadu — który potrafi się nie zgadzać, dyskutować, rozstawać z pomysłami, a czasem z ludźmi — bez utraty szacunku. W polskich organizacjach to szczególnie trudne, bo przez lata uczyliśmy się, że „zgoda buduje”, że lepiej nie robić scen, nie wychylać się i nie psuć atmosfery. Spotkania projektowe często zamieniają się w rytuały potakiwania, podczas których unika się konfrontacji, a prawdziwe emocje wypływają dopiero „po spotkaniu” — na zapleczu albo na komunikatorze. Zamiast dialogu mamy kulturę „świętego spokoju”, w której brak sporu mylnie uznaje się za harmonię. Bezpieczeństwo psychologiczne wymaga odejścia od tych zwyczajów. Oznacza zgodę na to, że różnice zdań są oznaką zaangażowania, a nie braku lojalności. To właśnie wtedy zespół staje się dojrzały — gdy potrafi pozostać razem mimo napięcia, bo wie, że spór nie jest zagrożeniem, lecz przestrzenią zaufania. Bo bezpieczeństwo psychologiczne nie chroni przed zmianą. Chroni przed lękiem przed zmianą — tym samym, który przez lata kazał nam milczeć w imię pozornego spokoju.Na koniec — o odwadze wracania
Odejście bywa nie tylko końcem, lecz także początkiem nowej jakości. W organizacjach, które rozumieją sens bezpieczeństwa psychologicznego, drzwi pozostają uchylone. Ludzie wracają — z nowym doświadczeniem, z inną świadomością, z większym spokojem. Nie dlatego, że muszą. Dlatego, że wiedzą, że tu można być sobą — i odejść, gdy przyjdzie czas.Bezpieczeństwo psychologiczne to nie miła atmosfera. To odwaga mówienia prawdy, prawo do odejścia i zdolność do powrotu. To dojrzałość, która rodzi się wtedy, gdy przestajemy się bać siebie nawzajem.
Źródła
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: Wiley.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Google re:Work (2016). Project Aristotle: Understanding Team Effectiveness. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understanding-team-effectiveness
.png)
Posty
